El panorama empresarial ha cambiado. En un entorno donde la regulación de datos (Ley 21.719) ya no es opcional y el escepticismo de los directorios sobre el ROI del Customer Experience (CX) es palpable, las promesas abstractas de satisfacción ya no son suficientes. La Experiencia del Cliente debe dejar de ser un centro de costo “romántico” y transformarse en una arquitectura operacional que proteja ingresos, reduzca riesgos y expanda el margen.

Para reescribir esta dinámica, Luz Elena Parra (LEP), experta en transformación ejecutiva y estrategia de clientes, se ha asociado con Cristián Maulén (CM) y CustomerTrigger, pioneros en la ingeniería de datos y la activación de CX con impacto financiero.

En esta entrevista exclusiva, ambos líderes explican por qué la nueva Ley de Protección de Datos Personales es el “Caballo de Troya presupuestario” perfecto para desmantelar la “grasa operativa”, reducir el Cost to Serve y garantizar que la inversión en Experiencia de Clientes (CX) se autofinancie, con un payback proyectado a menos de 18 meses. Descubra cómo su modelo de intervención transforma la CX en la nueva infraestructura de negocio.

1. El mercado ha cambiado drásticamente y se habla de que la visión tradicional del CX ‘romántico’ ha fallado al desconectarse de la arquitectura operativa del negocio. Desde tu experiencia en la alta dirección, ¿por qué es urgente que las empresas dejen de buscar promesas de satisfacción abstractas y empiecen a exigir una arquitectura de experiencia que impacte directamente en la última línea del estado de resultados?

LEP: Durante años la Experiencia de Clientes se interpretó como una inversión aspiracional, difícil de defender en el comité financiero. Ese ciclo terminó. Hoy, en un entorno marcado por la entrada en vigor de la Ley 21.719, la experiencia del cliente se convierte en infraestructura de negocio desde los datos de clientes porque protege a la empresa del riesgo regulatorio, reduce ineficiencias operativas y habilita una personalización que impacta directamente el crecimiento. 

Hoy para accionar y gestionar con impacto la experiencia del cliente, es necesario tener una infraestructura de datos que alimentan el negocio. Si no resiste auditoría, tampoco resiste el estado de resultados y quiebra la confianza de los clientes.

No estamos hablando de una mejora estética; estamos hablando de proteger ingresos y expandir el margen que desde CX se traduce en tener un CX con arquitectura conectada al propósito y objetivos de la empresa, que contribuyen a entregar una mejor continuidad operacional que se traduce en más confianza de los clientes.

2. A menudo se ve la nueva Ley de Protección de Datos Personales como una carga administrativa o un riesgo de multas. Sin embargo, CustomerTrigger plantea que esta ley es un ‘Caballo de Troya presupuestario’. ¿Cómo explicas a los directorios que el cumplimiento de esta normativa es, en realidad, el catalizador perfecto para eliminar la ‘grasa operativa’, reducir el ‘Cost to Serve’ y desmantelar viajes de cliente ineficientes que llevan años sangrando recursos?

CM: Para un líder estratégico, la nueva regulación no debe verse simplemente como una carga administrativa, sino como el pretexto o «Caballo de Troya presupuestario» ideal para desmantelar viajes de cliente ineficientes que han estado sangrando los recursos de la empresa durante años. La entrada en vigencia de esta ley obliga a las organizaciones a revisar profunda y obligatoriamente cómo utilizan la información de sus clientes.

Al llevar esta discusión al directorio, la clave está en demostrar que cumplir la ley es una oportunidad para ordenar datos y procesos, lo que permite rediseñar interacciones críticas. Basándonos en el principio de Data Minimization, le explicamos al negocio que recolectar menos datos –solo los estrictamente necesarios– se traduce automáticamente en menores costos de almacenamiento y una reducción drástica de los riesgos de seguridad.

Más importante aún, simplificar la captura de información elimina fricciones y hace que los viajes del cliente sean mucho más veloces y con menor esfuerzo. Al desmantelar procesos de atención obsoletos, que hoy generan esfuerzos innecesarios, logramos reducir de forma directa los reprocesos, la sobreatención y el costo de servir (Cost to Serve), transformando así una obligación legal en una rentabilidad tangible y en una ventaja competitiva.

 Cómo estamos ayudando a las empresas a dar el siguiente paso en CX y Datos.

3. Un mejor CX se logra con un uso más inteligente y menor de los datos. ¿Cómo se traduce esta reducción de datos recolectados en una disminución tangible de los riesgos de seguridad y, simultáneamente, en una baja directa de los costos operativos para la empresa?

LEP: La nueva ley introduce categorías de datos sensibles como los de salud, biométricos, financieros y de geolocalización, que requerirán una protección reforzada. Es importante entender que cada dato que consideramos innecesario aumenta las posibilidades de un ataque, incrementa nuestra responsabilidad legal y eleva el costo de resguardo. Todo indica que el incumplimiento puede acarrear un daño reputacional significativo, la pérdida de confianza de los clientes y, lo que es muy relevante, responsabilidad civil ante filtraciones. En una lógica económica simple, si tenemos más datos, necesitamos más controles, lo que genera más costo y, por ende, más riesgo. Por otro lado, si trabajamos con mejores datos, logramos menos fricción y una mejor Experiencia de Cliente (CX).

Para los equipos de CX, esto es una transformación profunda. Permite diseñar experiencias mucho más relevantes a través de consentimientos que son claros y transparentes, y eso se traduce directamente en confianza. Es un hecho que el 71% de los clientes esperan personalización, pero la realidad es que apenas un tercio confía en cómo las empresas están utilizando sus datos. Esta tensión es, sin duda, el nuevo campo de batalla competitivo en el mercado.

4. Cuando te sientas con un Comité de Dirección escéptico sobre el retorno del CX, ¿cómo utilizas el modelo de intervención que proponen para transformar un presupuesto que antes parecía ‘indefendible’ en una inversión estratégica con un Payback proyectado a menos de 18 meses?

CM: Le demostramos al Comité de Dirección que la transformación se autofinanciará mediante la reducción drástica de reclamos, la disminución de los costos operativos de atención y el aumento en la retención. No vendemos CX como un concepto abstracto, vendemos un modelo operativo rentable que protege la última línea del estado de resultados.El escepticismo en los directorios es comprensible, pues durante años, la experiencia del cliente (CX) se ha presentado desde un «romanticismo experiencial» desconectado de la arquitectura operativa, percibido simplemente como un centro de costos. Para revertir esta dinámica y transformar el presupuesto de «indefendible» a una inversión estratégica, adoptamos el lenguaje del directorio: rentabilidad, eficiencia y reducción de riesgos, a través de un modelo de intervención por fases enfocado en quick wins financieros.

Nuestro modelo estratégico comienza con el Diagnóstico Ejecutivo, donde en solo 4 a 6 semanas identificamos las fugas de dinero reales. Detectamos fricciones costosas en los viajes críticos, usos innecesarios de datos y cuantificamos el impacto financiero que la mala experiencia está costando hoy a la compañía.

Posteriormente, con el Rediseño y Modelo Operativo, reconstruimos viajes clave como el onboarding, la postventa o la gestión de reclamos (SERNAC), aplicando eficiencia operacional y automatización inteligente. Esto nos permite establecer KPIs que superan la «satisfacción abstracta» y se conectan directamente a la estructura de costos del negocio.

Finalmente, los Casos de Negocio, aseguramos la inversión. Cuantificamos el Retorno de la Inversión (ROI) proyectando un Payback (recuperación de la inversión) en menos de 18 meses. Le demostramos al Comité de Dirección que la transformación se autofinanciará mediante la reducción drástica de reclamos, la disminución de los costos operativos de atención y el aumento en la retención. No vendemos CX como un concepto abstracto, vendemos un modelo operativo rentable que protege la última línea del estado de resultados.

5. CustomerTrigger presenta esta nueva etapa como una unión que neutraliza las debilidades de las consultoras tradicionales. ¿Cómo se complementa tu enfoque en la influencia ejecutiva y el ROI, para garantizar que la estrategia no se quede en el papel, sino que cuente con una ingeniería de datos impecable y escalable?

LEP: El mercado ya demostró que la estrategia sin capacidad de ejecución es solo intención. Hoy la diferencia competitiva está en poder demostrar cumplimiento operativo, especialmente ante las exigencias de la Ley 21.719.

Lo que hacemos junto a CustomerTrigger es cerrar esa brecha histórica entre diseño y operación: combinamos influencia ejecutiva —para movilizar inversión y priorización real— con una arquitectura de datos robusta que permite escalar la personalización sin aumentar el riesgo.

En ese cruce ocurre algo clave para los directorios: la experiencia deja de ser una iniciativa blanda y pasa a transformarse en infraestructura de negocio —capaz de proteger ingresos, reducir fricción operacional y sostener el crecimiento.

Por eso decimos que la experiencia del cliente dejó de ser marketing. Hoy es gobernanza

Convergencia entre CX, Datos y Regulación

La unión entre estrategia de experiencia y arquitectura de datos responde exactamente a esa exigencia:

• Influencia ejecutiva para priorizar inversión.
• Ingeniería de datos para sostener auditorías.
• Rediseño de procesos para operar bajo regulación siempre centrados en los clientes.