En esta entrevista, Claudio López, Director Ejecutivo del Centro de Experiencia y Servicio de la Universidad Adolfo Ibáñez, revela las claves para una transformación real hacia una cultura customer centric y por qué el liderazgo no es opcional, sino la «piedra angular» para que la Experiencia de Cliente (CX) se legitime como prioridad estratégica.
Como Magíster en Dirección y Desarrollo de Servicios, Claudio aplica sus conocimientos en la UAI, apoyando a estudiantes y profesionales, con el objetivo de mejorar y optimizar diariamente los servicios de diversas empresas y organizaciones. .
Dejar de vender productos y empezar a resolver problemas: esa es la consigna de Claudio López, Director Ejecutivo del CES UAI, quien sentencia que el crecimiento sostenible no proviene de lo que vendes, sino de la relación que construyes con tus clientes. Conversamos con Claudio y aquí les compartimos su interesante visión.
¿Cómo puede una organización centrada en el producto lograr una verdadera alineación estratégica y estructural para pasar a un enfoque centrado en el cliente, y qué rol debe jugar el liderazgo ejecutivo para elevar la importancia de CX?
Cabe señalar primero que todo que hoy las empresas deben dejar de enfocarse en lo que venden y comenzar a enfocarse en para quién lo hacen, porque el crecimiento sostenible no proviene del producto, sino de la relación que construyen con sus clientes. Esta consideración es básica para entender lo relevante que es para cualquier tipo de organización transitar y/o diseñar una cultura centrada en los clientes. Esta transición desde un modelo centrado en los productos hacia uno “customer-centric” no es un ajuste menor ni un proyecto aislado, puesto que esto implica una transformación estratégica, cultural y operativa.
De manera resumida, debemos entender que esta construcción hacia una empresa centrada en los clientes para por una alineación estratégica. Las empresas deben definir una “Promesa de Experiencia clara, medible y traducible a acciones. No puede ser una frase inspiracional; debe convertirse en un criterio para priorizar inversiones, rediseñar procesos y evaluar desempeño.Por eso es que la CX debe estar integrada en la estrategia corporativa. No hay otra forma de hacer este proceso.
Para esto, la toma de decisiones debe migrar desde “¿qué producto queremos vender?” hacia “¿qué problema del cliente queremos resolver y cuál es la experiencia que queremos entregar?”. Y para hacer todo esto eficiente y en especial coherente, debemos llevar esta propuesta de experiencias a los procesos de diseño, de soporte y gestión de personas.
Finalmente y conectando con la última parte de la pregunta respecto del liderazgo, creo que hay que ser muy enfático que el liderazgo es la piedra angular para que todo esto se despliegue en la organización. Desde ser el ejemplo (encarnar la propuesta de experiencia) hasta promocionar y motivar todos los diseños de manera transversal e integrada. Un liderazgo debe legitimar a la experiencia como prioridad estratégica en cada una de sus decisiones.
¿Cuáles son los mecanismos prácticos que vinculan directamente la mejora de la experiencia del cliente con el aumento del valor económico (ARPU, CLV, menor sensibilidad al precio) y cómo se mide efectivamente este retorno de inversión en el día a día?
Hoy la experiencia de cliente es altamente rentable para una organización, y ya existe mucha evidencia sólida —en múltiples industrias— que demuestra que invertir en CX genera retornos económicos claros, medibles y sostenibles.
En muchas industrias y organizaciones ya hay muchas métricas que ayudan a entender lo que los clientes perciben y viven en los puntos de interacción con los clientes. Así es como podemos encontrar: NPS (retención), CES (contactos) o CSAT (percepción, satisfacción). Todos estos trabajados y correlacionados con indicadores financieros pueden entregar un panorama del retorno de la inversión en clientes.
Existen otros indicadores como el Impacto en ARPU (ingreso promedio por cliente), el Impacto en CLV (Customer Lifetime Value) o la menor sensibilidad al precio; que de a uno o integrados explican muy bien el impacto financiero de la experiencia de clientes. En general se realizan muchos procesos de correlación mensual CX –de KPIs de negocio versus los datos de CX–.
Debemos entender dos cosas; la primera que ya no está en discusión si CX impacta o no al Negocio, y segundo, que esta medición del ROI de CX no es conceptual, sino que se demuestra mes a mes, con datos de retención, ventas y eficiencia.
¿Cuál es el riesgo principal de enfocarse excesivamente en la tecnología de vanguardia sin garantizar primero la «integridad del servicio» (es decir, resolver el problema y hacerlo fácil), y cómo se equilibra la automatización con el necesario «toque humano»?
Lo primero que hay que decir respecto de esta pregunta, es que en general los clientes no te piden o exigen tecnología en sus procesos de interacción con las organizaciones. Quieren vivir una experiencia simple, de valor y conectada; el que la empresa use o no tecnología es tema de la empresa, pero asegúrate que la tecnología está mejorando la experiencia y la vida de las personas.
El error más frecuente hoy es invertir en IA, bots o automatizaciones sin haber resuelto primero las fallas fundamentales en la experiencia: tiempos de espera, errores, transferencias innecesarias, procesos confusos.
Cuando no se planifica y no se da el sentido real de la tecnología desde la mirada de los clientes, la tecnología amplifica los problemas existentes.
Si el proceso tiene fricción, por ejemplo, el bot replicará esa fricción miles de veces al día, impactando en el aumento en reclamos, el deterioro de confianza, mayor resistencia al uso de canales digitales, e incluso el Incremento en la carga de trabajo de los agentes humanos (por retrabajo).
Entonces, el equilibrio correcto no se logra por intuición, sino aplicando una lógica muy simple: automatizar lo repetitivo, estandarizable y funcional; humanizar lo emocional, complejo y crítico. No olvidar nunca, que el objetivo no es reemplazar al humano, sino elevar la calidad, rapidez y coherencia del servicio.
¿Qué estrategias específicas y medibles deben implementar las empresas para «empoderar a los empleados» y reducir la fricción en el servicio, transformando así una queja o un problema en una oportunidad de fidelización?
Par explicar esto, creo que hay dos principios básicos:
- “Las personas entregan un mejor servicio cuando tienen autonomía para decidir, información completa para actuar y la confianza de su organización para resolver sin miedo a equivocarse.”
- “Un colaborador verdaderamente empoderado no sigue un guión: entiende el propósito, conoce al cliente y tiene libertad para hacer lo correcto en el momento correcto.”
Si se debe apelar a la buena disposición o buena actitud de una persona específica para que te atiendan bien, ese es el mayor de los problemas. Una cultura centrada en los clientes no puede depender de que una persona o unas personas hagan un esfuerzo especial para atenderte. Es necesario instalar que atender bien debe ser un estándar que se logra solo cuando la cultura de la organización está enfocada en construir momentos de verdad distintivos y de valor.
La fidelización no ocurre cuando todo funciona perfecto, sino cuando se crea un problema y la empresa lo maneja bien en la mayoría de las veces de una manera estándar y coherente.
Ingeniero Comercial. MBA y Master en Dirección y Desarrollo de Servicios de la Escuela de Negocios UAI. Claudio cree firmemente que la Experiencia de Cliente no es un proyecto, es una estrategia corporativa. Quienes no logren esta alineación entre propósito, tecnología y talento, quedarán rápidamente obsoletos en el nuevo panorama de datos y expectativas.
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